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By Ekbert Hering

Controlling stellt ein ziel-, nutzen- und engpassorientiertes Führungskonzept dar, mit dem Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig erfolgreich geführt werden können. Die Ziele werden in Planungen festgehalten, die messbare Soll-Werte enthalten. Werden die tatsächlichen Ist-Werte gemessen, so kann guy die Abweichungen von den Planwerten feststellen. Diese Abweichungen lösen eine Steuerung durch Anpassungsmaßnahmen zur Zielerreichung oder Korrektur der Zielgrößen aus. Es wird zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden. Das strategische Controlling dient zur Existenzsicherung, indem es die langfristigen Ziele anhand der Erkenntnisse über zukünftige Marktchancen und -risiken unter Berücksichtigung der eigenen Möglichkeiten und Stärken festlegt. Aufgabe des operativen Controllings ist die Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens (Liquidität), einer angemessenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Rentabilität) sowie ein optimales Kosten- und Leistungsverhältnis (Wirtschaftlichkeit). Strategisches und operatives Controlling werden für alle Funktionen des Unternehmens erläutert.

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Durch Eigenkapital finanziert werden sollte. Das Umlaufvermögen kann durch lang- bzw. kurzfristiges Fremdkapital gedeckt sein. Dabei ist vor allem die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. Eine besonders wichtige Kennzahl ist der Cash-Flow und die Cash-FlowUmsatzrate. Der Cash-Flow gibt an, wieviele Geldmittel das Unternehmen erwirtschaftet hat. Der Cash-Flow wird folgendermaßen ermittelt: Vom Jahresergebnis wird der ausgabenlose Aufwand (z. B.  B. Auflösung von Sonderposten mit Rücklageanteil) abgezogen.

B. neue Technologien, Umweltverordnungen oder Wandel der Kundenbedürfnisse) bestimmt, die den Erfolg der Investition maßgeblich beeinflussen. Werden in einer Sensitivitätsanalyse diese Parameter systematisch verändert, dann sieht man die Auswirkungen der Investition im besten und im schlechtesten Falle. In diesem Falle sind nicht mehr genaue Zahlen entscheidend, sondern es werden Spielräume erkennbar, innerhalb derer sich der Erfolg der Investition bewegen wird. 11 sind die Struktur der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung sowie die daraus zu bestimmenden Kennzahlen zu sehen.

Kurzfristiges Fremdkapital B. Anzahlungen) Verringerung des Fremdkapitals Liquidität 2. 9 Steuerung von Unternehmen Tab. 7 Fortsetzung Kennzahlen Ursache der Abweichung Kennzahlen aus der Bilanz Vermögensaufbau Liquidität 3. Grades = Umlaufvermö- Zu gering gen/kurzfristiges Fremdkapital Cash Flow = + Abschreibungen ± Ver- Zu gering änderunglangfristiger Rückstellungen ± Auflösung des Sonderpostens mit Rücklagenanteil Dynamischer Verschuldungsgrad = (Fremdkapital-Geldwerte)/ Cash-Flow Prozentuale Änderung desJahresergebnisses = Jahresergebnisaktuell/ Jahresergebnis Vorjahr * 100 Materialintensität = Materialaufwand/Gesamtleistung * 100 Zu hoch Kennzahlen aus der GuV Ertragskraft negativ Zu hoch Personalintensität = Personalaufwand/Gesamtleistung * 100 Zu hoch ROI = (Jahresergebnis vor Steuern + Zinsen)/Gesamtkapital Zu gering Umsatzrentabilität = Jahresergebnis/ Umsatz Zu gering Umsatzwachstum = Umsatzänderung/Umsatz Vorperiode Wachstum Zu gering Maßnahmen Erhöhung des Umlaufvermögens Verringerung des Fremdkapitals Erhöhung des Jahresüberschussen Erhöhung der Abschreibungen Auflösung des Sonderpostens mit Rücklagenanteil Verringerung des Fremdkapitals Erhöhung des Cash-Flows Verbesserung des Jahresergebnisses Verringerung des Materialeinsatzes Günstigerer Einkauf Verringerung des Personalaufwandes Personalabbau, Leihpersonal Erhöhung des Jahresergebnisses Verringerung des Gesamtkapitals Erhöhung des Jahresergebnisses Umsatzwachstum stärken 38 Tab.

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